Lo que NO es liderazgo

Los lectores que siguen este blog saben que escribo a menudo sobre liderazgo, pese a tener una visión ciertamente escéptica sobre el concepto, dado su exceso de uso y falta de aplicación en la práctica. Y  aunque pienso que el retrato robot del líder no existe, sí tengo claro lo que NO constituye liderazgo. Algunos ejemplos:  

  • Vanagloriarse con éxitos (económicos) ajenos como si fueran propios, para luego no reconocerlos como tales cuando se convierten en fracasos.
  • No admitir los errores, ni siquiera como oportunidad de mejora.
  • No reconocer la tormenta cuando los truenos son ensordecedores y los chuzos ya te están empapando.
  • No analizar otras alternativas que las propias ni reconocer mérito alguno a tus oponentes.
  • Tirarse a la piscina en lugar de arriesgar con fundamento.
  • Esperar continuamente golpes de fortuna.
  • Denostar la crítica ajena.
  • Criticar sin razonar.
  • No aparcar diferencias, ni ceder, ni negociar en aras del bien común.
  • No elegir a los más capaces sino a los más acomodaticios.

Esta reflexión viene a cuento teniendo en cuenta el descorazonador momento político que estamos viviendo. ¿Por qué no hemos sido capaces de arrimar el hombro como nación cívicamente madura y alcanzar acuerdos más allá de intereses partidistas, de regionalismos, localismos, trincheras y líneas rojas, acuerdos que articulen nuestros escasos recursos críticos y nos permitan salir de este marasmo, definiendo las bases comunes de un modelo de país para el futuro? ¿Por qué? Se me ocurren muchas respuestas posibles, ninguna definitiva.  

Estoy seguro que muchos ciudadanos de a pie, hartos de siglas, ideologías y campañas electorales, nos hacemos todos los días la misma pregunta. Es una cuestión justa y oportuna, pero que no puede desligarse de otra que tantas veces orillamos: ¿cuál es nuestra parte de responsabilidad en esta situación?

Mientras lo pensamos, el calendario avanza sin remedio...

"En mi empresa se practica el empowerment"... ¡Cuñaooooo!

Una conducta empresarial bastante habitual en estos tiempos es la de escoger un modelo de gestión, de organización o de mejora continua que esté de moda e implantarlo porque a los directivos, simplemente, les gusta.

Se hace porque les parece atractivo, proporciona apariencia de modernidad y otorga a quienes lo practican un halo de liderazgo guay, muy vendible. Mi experiencia al respecto es que muchas veces se trata de un cambio cosmético , que se queda en la superficie sin asimilar las enseñanzas del modelo. Como resultado, la mal renovada organización brilla un tiempo y enseguida declina y destiñe, como cualquier ropaje de mala calidad, hasta que las prácticas se abandonan. Se desperdician así unos preciosos recursos que hubieran podido dedicarse a tareas de verdadero valor, además de generar frustración en el personal y resistencia a futuros cambios.

Hace unos años tuve la ocasión de tratar breve e indirectamente con una empresa de tamaño medio, joven y dinámica, durante unas sesiones formativas. La curiosidad me llevó a observar su comportamiento organizativo mientras estaba con mis asuntos. Fijarse en los hábitos cotidianos de las personas, sea cual sea su estatus, y conversar francamente con quienes hacen que las pequeñas y grandes cosas sucedan, son dos hábitos muy recomendables para cualquier analista. Un viejo proverbio danés dice que a quien teme preguntar, le avergüenza aprender . No puedo estar más de acuerdo. Siempre habrá alguien de quien podamos aprender alguna cosa. Siempre.

En este caso, la anécdota surgió cuando uno de los directivos de aquella empresa presumió, en una conversión distendida ante unas cervezas, de que en su compañía se practicaba el "empowerment" (en España usamos el término empoderamiento ); esto es, se fomentaba el desarrollo en los trabajadores de una confianza en sus propias capacidades. No quise ser descortés y afearle tal presunción delante de los presentes, y no tuve después ocasión de comentárselo en privado, lo que lamento.

Durante esos pocos días de convivencia, había podido comprobar como la capacidad de decisión y acción de muchos de sus trabajadores era mínima, lo que me resultó llamativo porque se trataba de personas muy cualificadas y de amplia experiencia profesional, capaces de afrontar tareas complejas de manera reflexiva y precisa. De hecho, cualquier decisión operativa relevante en esa empresa debía recorrer un tedioso camino de ida y vuelta, un verdadero disparate ineficiente y paralizador. ¿Qué sentido tenía, existiendo una cultura empresarial robusta, unos objetivos claros y unas reglas operativas bastante bien estructuradas, tener que pedir autorización en cada paso del proceso, máxime disponiendo de un equipo humano solvente y bien entrenado?

En estos casos, la mejor opción es dejar al equipo adoptar decisiones y actuar al nivel más bajo, debiendo mantener la jefatura un papel supervisor y orientador. Ello exige, por supuesto, una dirección que conozca al dedillo su empresa, entienda los procesos, asuma los riesgos y tolere las incertidumbres.

Si hubiera tenido la oportunidad, habría compartido con ellos tres sencillos consejos:

1. Instruye a tu equipo, mediante el ejemplo y la interacción, para ejercitar su capacidad de anticipar, pensar, juzgar, decidir y actuar con independencia.

2. Deja de comportarte con ellos como si fueras una niñera.

3. Aprende a quedar satisfecho con "soluciones aceptables" aunque no sean las "soluciones perfectas" que habías diseñado en tu flamante Power Point durante la última junta, ni las que tú, exclusivamente, crees que son correctas. Observa atentamente, recomienda y deja hacer. Seguro que te sorprenden.

Unas reglas de liderazgo con mucho sentido común (II): notas al pie.

Hace unos días publiqué un post que tuvo muy buena acogida y dio lugar a numerosas interacciones en Twitter y LinkedIn, titulado "Colin Powel: unas reglas de liderazgo con mucho sentido común". Uno de los comentarios más interesantes que he recibido hasta el momento es el de Andres Gandía Palau, cuyas palabras transcribo a continuación. Para reflexionar:

No se puede liderar un grupo cuyas tareas no se conocen.

No se puede liderar un grupo sin tener la innata capacidad de influir en el campo en que se actúa.

No se puede influir sin una ética grupal que implica un sistema de premios y castigos.

No se puede liderar sin compatibilizar los objetivos grupales con los personales.

No se puede liderar sin tener una estrategia en cada logro de objetivos.

Liderar es una pesada obligación con muy pocos derechos.

El que lidera es el primero en entrar y el último en salir.

Seguiremos escribiendo sobre liderazgo. Buen domingo a todos.

Colin Powel: unas reglas de liderazgo con mucho sentido común

Hace un par de días analizando temas económicos con uno de mis jefes, cuando advertí sobre su mesa un tríptico en español cuyo título me llamó la atención: "Las 13 reglas de Colin Powell". Lo cogí, lo miré por encima y, como el contenido me resultó interesante, se lo pedí prestado para leer. Después, ya curioseando por Internet, me he enterado de que se trata de una lista muy popular de recomendaciones, todas ellas llenas de sensatez, dicho sea de paso y con independencia de la valoración que cada uno pueda tener del personaje. Merece la pena revisarlas y pensar en ellas.

1. No es tan malo como piensas. Lo verás mejor por la mañana.

Y aunque no ocurra así, esta mentalidad de detenernos a reflexionar y a visualizar una mejora en medio del mayor agobio, cuando todo nos parece más negro que que una tarjeta corporativa de consejero de Caja Madrid, abre el camino de posibles soluciones. O al menos facilita el enfoque adecuado para buscarlas.

2. Enfádate, pero supéralo.
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No debemos esconder el enojo que podamos sentir ante una incompetencia o un mal resultado, pero hay que evitar dejarnos llevar por la ira y gestionar dicho enfado en nuestro favor. Recomponernos y seguir adelante.

3. Evita acercar demasiado tu ego a tu opinión, no vaya a ser que cuando tu opinión no se sostenga, tu ego tampoco.

Corolario: debate abiertamente tus opiniones con tus subordinados y escucha constructivamente lo que tienen que aportar. Una vez considerados sus puntos de vista, toma una decisión y hazla cumplir. En caso de discrepancias, cabe recordar la regla número 2.

4. Se puede hacer.

Ojo: estamos hablando de actitudes, no de realidades. Si al final los hechos nos desmienten, no nos obcequemos. Ser optimista no significa ser estúpido.

5. Ten cuidado con lo que eliges. Puedes acabar consiguiéndolo.

Dicho en otras palabras: vive con tus elecciones. Hay malas elecciones que puedes arreglar, otras no. De nuevo, recurre a la regla número 2 y supéralo.

6. No dejes que los hechos adversos se interpongan en el camino de una buena decisión.

Ello requiere enfoque, capacidad de análisis, criterio propio y valentía

7. No puedes tomar las decisiones que corresponden a otro. Por la misma razón, no debes dejar que otros decidan por ti.

Cristalino: gobierna lo que esté en tu mano, sé responsable de tus propios actos y respeta el ámbito de decisión de los demás.

8. Ocúpate de las cosas pequeñas.

El éxito de cualquier proyecto reside siempre en la correcta ejecución de los pequeños detalles.  

9. Comparte los méritos.

Reconoce el mérito de cada uno, y agradece personalmente su aportación. Del mismo modo, discute cara a cara con los responsables de directos del fracaso de una actividad: por qué ocurrió y qué puede hacerse para arreglarlo. Se trata de aprender y seguir adelante. Y para los quejosos, de nuevo, la regla número 2.

10. Mantén la calma, Sé cordial.

La calma es una de las actitudes más difíciles de mantener durante una crisis. Exige mucho entrenamiento y grandes dosis de disciplina interna, pero tener un jefe que no pierde ni la compostura ni el buen trato en los momentos críticos es una garantía para cualquier equipo.

11. Ten visión. Sé exigente.

Tener un propósito y compartirlo con tu equipo de trabajo es un requisito imprescindible para cualquier proyecto que funcione. La voluntad y la exigencia en la persecución de ese propósito son el combustible del equipo. 

12. No dejes que tus miedos ni los miedos de tu gente te controlen.

Tener miedo es completamente humano, pero condicionar tus acciones a ese miedo y mostrarlo públicamente a tu equipo no es una opción. 

13. El optimismo continuado es un multiplicador de fuerza.

El optimismo no conduce a nada si no se acompaña con sólidos fundamentos y acciones sustanciales, pero proporciona el marco adecuado de confianza y actitud en cualquier equipo. Todo discurre siempre MUCHO MEJOR con el ánimo bien dispuesto y una sonrisa.

Antes de subirnos a la nube del liderazgo, seamos buenos jefes, por favor

Nota: Entrada del 07.04.2012 recuperada de mi antiguo blog

Hay palabras que saturan por exceso de uso y por defecto de práctica: liderazgo, excelencia, sinergia, visión... Todas ellas quedan muy bien en los manuales de gestión, y todavía mejor resaltadas con letras capitulares en una presentación de Power Point, pero no dejan de ser palabras trampa que retratan a quienes las pronuncian en vano, algo que suele ocurrir demasiadas veces. Exigen compromiso y ejemplaridad, no marketing. 

A todo el mundo, por ejemplo, se le llena la boca con el liderazgo (aproximadamente 36.200.000 resultados en Google en 0,6 segundos). Es la vaca sagrada de los recursos humanos, el tótem que todo directivo debe adorar. No buscamos jefes, perseguimos líderes. Ser buen gestor no es suficiente, tienes que liderar a tu grupo. Mucho mejor: tienes que liderarlo maximizando sinergias en busca de la excelencia. De ahí pasamos a elucubrar sobre si el líder nace o se hace y a revisar las mil y una técnicas para forjar líderes que tanto dinero hacen ganar a consultores y autores de libros demanagement. De hecho, si uno lee con detenimiento y espíritu crítico muchos de esos trabajos, comprobará que se halla ante un eterno refrito de consignas que van mutando de nombre y envoltorio. No deberíamos sorprendernos por ello; es el signo de los tiempos.

El liderazgo, como tantas otras cualidades, no es más que la aplicación exquisita de la sensatez y la honestidad en el trato de las personas que dirigimos, con una regla de oro: no hacer a nuestros subordinados lo que no dejaríamos que ellos nos hicieran a nosotros. Todas las demás recomendaciones, nada novedosas, derivan de esta máxima. A saber:

  • Bajar del pedestal y hablar, preguntar, conocer a las personas a nuestro cargo.
  • Disponer siempre de tiempo para escuchar lo que nuestra gente tenga que decirnos. Ese tiempo resultará siempre una inversión segura.
  • Explicar de forma clara y comprensible nuestras intenciones y órdenes. Claridad de expresión significa claridad de pensamiento.
  • No tomar decisiones sin reflexionar o informarse. La gran mayoría de nuestro trabajo diario no exige de nosotros urgencias inmediatas. Pensemos.
  • Controlar nuestras reacciones. Esto es, el clásico "contar hasta 10". Hasta 100, si hace falta. Un arrebato de ira, de pánico o de inconsistencia no beneficia a nadie.
  • Ser consecuentes: hacer lo que se dice y decir lo que se hace. Y ello empieza por exigirnos al máximo a nosotros mismos.
  • Ser siempre responsables: nuestra responsabilidad como jefes es ineludible e indelegable. Podemos delegar la autoridad, pero nunca la responsabilidad. Los errores del equipo son nuestros errores y los éxitos deben atribuirse a quienes colaboraron en su consecución.

Podemos denominar estas sensatas reglas de buen proceder como queramos, o disfrazarlas de llamativos términos anglosajones. Si conseguimos llevarlas a cabo seremos buenos jefes. Y me da que de ser buen jefe a ser buen líder sólo hay un leve toque de maquillaje, por mucha literatura empresarial que queramos interponer.