"En mi empresa se practica el empowerment"... ¡Cuñaooooo!

Una conducta empresarial bastante habitual en estos tiempos es la de escoger un modelo de gestión, de organización o de mejora continua que esté de moda e implantarlo porque a los directivos, simplemente, les gusta.

Se hace porque les parece atractivo, proporciona apariencia de modernidad y otorga a quienes lo practican un halo de liderazgo guay, muy vendible. Mi experiencia al respecto es que muchas veces se trata de un cambio cosmético , que se queda en la superficie sin asimilar las enseñanzas del modelo. Como resultado, la mal renovada organización brilla un tiempo y enseguida declina y destiñe, como cualquier ropaje de mala calidad, hasta que las prácticas se abandonan. Se desperdician así unos preciosos recursos que hubieran podido dedicarse a tareas de verdadero valor, además de generar frustración en el personal y resistencia a futuros cambios.

Hace unos años tuve la ocasión de tratar breve e indirectamente con una empresa de tamaño medio, joven y dinámica, durante unas sesiones formativas. La curiosidad me llevó a observar su comportamiento organizativo mientras estaba con mis asuntos. Fijarse en los hábitos cotidianos de las personas, sea cual sea su estatus, y conversar francamente con quienes hacen que las pequeñas y grandes cosas sucedan, son dos hábitos muy recomendables para cualquier analista. Un viejo proverbio danés dice que a quien teme preguntar, le avergüenza aprender . No puedo estar más de acuerdo. Siempre habrá alguien de quien podamos aprender alguna cosa. Siempre.

En este caso, la anécdota surgió cuando uno de los directivos de aquella empresa presumió, en una conversión distendida ante unas cervezas, de que en su compañía se practicaba el "empowerment" (en España usamos el término empoderamiento ); esto es, se fomentaba el desarrollo en los trabajadores de una confianza en sus propias capacidades. No quise ser descortés y afearle tal presunción delante de los presentes, y no tuve después ocasión de comentárselo en privado, lo que lamento.

Durante esos pocos días de convivencia, había podido comprobar como la capacidad de decisión y acción de muchos de sus trabajadores era mínima, lo que me resultó llamativo porque se trataba de personas muy cualificadas y de amplia experiencia profesional, capaces de afrontar tareas complejas de manera reflexiva y precisa. De hecho, cualquier decisión operativa relevante en esa empresa debía recorrer un tedioso camino de ida y vuelta, un verdadero disparate ineficiente y paralizador. ¿Qué sentido tenía, existiendo una cultura empresarial robusta, unos objetivos claros y unas reglas operativas bastante bien estructuradas, tener que pedir autorización en cada paso del proceso, máxime disponiendo de un equipo humano solvente y bien entrenado?

En estos casos, la mejor opción es dejar al equipo adoptar decisiones y actuar al nivel más bajo, debiendo mantener la jefatura un papel supervisor y orientador. Ello exige, por supuesto, una dirección que conozca al dedillo su empresa, entienda los procesos, asuma los riesgos y tolere las incertidumbres.

Si hubiera tenido la oportunidad, habría compartido con ellos tres sencillos consejos:

1. Instruye a tu equipo, mediante el ejemplo y la interacción, para ejercitar su capacidad de anticipar, pensar, juzgar, decidir y actuar con independencia.

2. Deja de comportarte con ellos como si fueras una niñera.

3. Aprende a quedar satisfecho con "soluciones aceptables" aunque no sean las "soluciones perfectas" que habías diseñado en tu flamante Power Point durante la última junta, ni las que tú, exclusivamente, crees que son correctas. Observa atentamente, recomienda y deja hacer. Seguro que te sorprenden.

Con nuestras finanzas, somos mucho peores gestores de lo que nos creemos

A finales del año pasado (“Mente y dinero: algunas trampas psicológicas”), describí en mi blog de finanzas personales algunas de las jugarretas que nos juega la mente a la hora de adoptar decisiones financieras. Recomendábamos entonces la necesidad de ser conscientes de tales mecanismos mentales para reconocer cuando estamos cayendo en ellos. Pero ocurre que, una y otra vez, las personas tropezamos en las mismas piedras financieras. En este nuevo artículo hago un breve repaso a esos lugares comunes que todos solemos recorrer y que nos convierten en mucho peores gestores de lo que en principio nos creemos:

¿De verdad nos creemos tan buenos gestores? Pensémoslo dos veces…

Decálogo de economía y vida para jóvenes que empiezan

Nueva entrada en mi blog sobre finanzas personales de Domestica Tu Economía. Uno no puede salir al mundo y prosperar con una mochila repleta de piedras financieras desde el kilómetro cero. Por ello es conveniente dejar de hacer tonterías cuanto antes.

Artículo:  Juventud, divino tesoro… No la desperdicies

Unas reglas de liderazgo con mucho sentido común (II): notas al pie.

Hace unos días publiqué un post que tuvo muy buena acogida y dio lugar a numerosas interacciones en Twitter y LinkedIn, titulado "Colin Powel: unas reglas de liderazgo con mucho sentido común". Uno de los comentarios más interesantes que he recibido hasta el momento es el de Andres Gandía Palau, cuyas palabras transcribo a continuación. Para reflexionar:

No se puede liderar un grupo cuyas tareas no se conocen.

No se puede liderar un grupo sin tener la innata capacidad de influir en el campo en que se actúa.

No se puede influir sin una ética grupal que implica un sistema de premios y castigos.

No se puede liderar sin compatibilizar los objetivos grupales con los personales.

No se puede liderar sin tener una estrategia en cada logro de objetivos.

Liderar es una pesada obligación con muy pocos derechos.

El que lidera es el primero en entrar y el último en salir.

Seguiremos escribiendo sobre liderazgo. Buen domingo a todos.