Incentivos Vs trabajo burocrático: una compleja "ciencia"

Hace una semana publicaba en Sintetia una reflexión sobre la insuficiencia del incentivo económico cuando nos hallamos ante un trabajo rutinario en las trincheras amedministrativas. Factores tales como que demuestren aprecio por nuestro trabajo, mantener una buena relación con nuestros jefes, desempeñar una labor gratificante, tener un espacio de trabajo agradable, y la existencia de otros beneficios no pecuniarios, pesan tanto o más que la pura retribución económica. La clave está en que la gente que trabaja en la empresa perciba que está mejor formando parte de ella. 

• La muy difícil (pero no imposible) “ciencia” de incentivar al personal administrativo.

Colin Powell: unas reglas de liderazgo con mucho sentido común

Hace un par de días analizando temas económicos con uno de mis jefes, cuando advertí sobre su mesa un tríptico en español cuyo título me llamó la atención: "Las 13 reglas de Colin Powell". Lo cogí, lo miré por encima y, como el contenido me resultó interesante, se lo pedí prestado para leer. Después, ya curioseando por Internet, me he enterado de que se trata de una lista muy popular de recomendaciones, todas ellas llenas de sensatez. Merece la pena revisarlas y pensar en ellas.

“1. No es tan malo como piensas. Lo verás mejor por la mañana.”

Y aunque no ocurra así, esta mentalidad de detenernos a reflexionar y a visualizar una mejora en medio del mayor agobio, cuando todo nos parece más negro que que una tarjeta corporativa de consejero de Caja Madrid, abre el camino de posibles soluciones. O al menos facilita el enfoque adecuado para buscarlas.

“2. Enfádate, pero supéralo.”

No debemos esconder el enojo que podamos sentir ante una incompetencia o un mal resultado, pero hay que evitar dejarnos llevar por la ira y gestionar dicho enfado en nuestro favor. Recomponernos y seguir adelante.

“3. Evita acercar demasiado tu ego a tu opinión, no vaya a ser que cuando tu opinión no se sostenga, tu ego tampoco.”

Corolario: debate abiertamente tus opiniones con tus subordinados y escucha constructivamente lo que tienen que aportar. Una vez considerados sus puntos de vista, toma una decisión y hazla cumplir. En caso de discrepancias, cabe recordar la regla número 2.

“4. Se puede hacer.”

Ojo: estamos hablando de actitudes, no de realidades. Si al final los hechos nos desmienten, no nos obcequemos. Ser optimista no significa ser estúpido.

“5. Ten cuidado con lo que eliges. Puedes acabar consiguiéndolo.”

Dicho en otras palabras: vive con tus elecciones. Hay malas elecciones que puedes arreglar, otras no. De nuevo, recurre a la regla número 2 y supéralo.

“6. No dejes que los hechos adversos se interpongan en el camino de una buena decisión.”

Ello requiere enfoque, capacidad de análisis, criterio propio y valentía. 

“7. No puedes tomar las decisiones que corresponden a otro. Por la misma razón, no debes dejar que otros decidan por ti.”

Cristalino: gobierna lo que esté en tu mano, sé responsable de tus propios actos y respeta el ámbito de decisión de los demás.

“8. Ocúpate de las cosas pequeñas.”

El éxito de cualquier proyecto reside siempre en la correcta ejecución de los pequeños detalles.  

“9. Comparte los méritos.”

Reconoce el mérito de cada uno, y agradece personalmente su aportación. Del mismo modo, discute cara a cara con los responsables de directos del fracaso de una actividad: por qué ocurrió y qué puede hacerse para arreglarlo. Se trata de aprender y seguir adelante. Y para los quejosos, de nuevo, la regla número 2.

“10. Mantén la calma, Sé cordial.”

La calma es una de las actitudes más difíciles de mantener durante una crisis. Exige mucho entrenamiento y grandes dosis de disciplina interna, pero tener un jefe que no pierde ni la compostura ni el buen trato en los momentos críticos es una garantía para cualquier equipo.

“11. Ten visión. Sé exigente.”

Tener un propósito y compartirlo con tu equipo de trabajo es un requisito imprescindible para cualquier proyecto que funcione. La voluntad y la exigencia en la persecución de ese propósito son el combustible del equipo. 

“12. No dejes que tus miedos ni los miedos de tu gente te controlen.”

Tener miedo es completamente humano, pero condicionar tus acciones a ese miedo y mostrarlo públicamente a tu equipo no es una opción. 

“13. El optimismo continuado es un multiplicador de fuerza.”

El optimismo no conduce a nada si no se acompaña con sólidos fundamentos y acciones sustanciales, pero proporciona el marco adecuado de confianza y actitud en cualquier equipo. Todo discurre siempre MUCHO MEJOR con el ánimo bien dispuesto y una sonrisa.

Netflix y la cultura empresarial del siglo XXI

Libertad y responsabilidad son los elementos claves de la cultura de Netflix, y sobre ellas se desarrollan las principales líneas estratégicas de actuación de la compañía. Les recomiendo ver esta presentación corporativa me ha compartido mi querido Lorenzo Trader; hay propuestas más que interesantes sobre la orientación empresarial adecuada para una empresa (y también para una administración) del siglo XXI.

He aquí algunas de las ideas que más me han gustado:

“Los verdaderos VALORES de una empresa son los comportamiento y habilidades que se VALORAN (y recompensan) en los empleados:

- Buen juicio.
- Capacidad de comunicación.
- Impacto del trabajo realizado.
- Curiosidad.
- Innovación.
- Coraje,
- Pasión.
- Honestidad.
- Generosidad.”

“Un fantástico lugar de trabajo es aquel que tiene fantásticos compañeros de trabajo.”

“Somos un equipo, no una familia.”

“Lo importante no es el trabajo duro, sino el alto rendimiento. Pero una cultura de alto rendimiento no es apropiada para todos.”

“La gente responsable busca la libertad, y se la merece.”

“Haz crecer tu empresa con gente responsable, libre y de alto rendimiento, no con reglas.”

“Si la complejidad crece, incrementa la densidad de talento.”

“La libertad que puedes dar a tu gente en una empresa NO es absoluta, pero...

no necesitas normas para todo lo que ocurre dentro de la empresa.”

“Es mucho mejor DEFINIR EL CONTEXTO y proporcionar los medios y el conocimiento que CONTROLAR.”

“Objetivo estratégico: ser GRANDE, RÁPIDO y FLEXIBLE.”

“Si tienes un empleado extraordinario y de alto rendimiento, págale el sueldo más alto del mercado en su categoría.”

“Los títulos no resultan muy útiles a la hora de valorar y recompensar a un empleado.”

“No hay que hacer rankings de empleados para que compitan entre sí, sino hacer que TODOS los empleados en conjunto colaboren y sean competitivos en relación con los posibles CANDIDATOS EXTERNOS.”

“Tu empresa no tiene que ser para toda la vida.”

“Las personas de alto rendimiento mejoran por sí mismas mediante la experiencia, la introspección, la lectura y la discusión. No necesitan que su carrera sea planificada ni tutorizada.”

Culture from Reed Hastings

Pecados profesionales: la ira

Nota: entrada del 10/12/2008 recuperada y adaptada de mi antiguo blog.

Escribía Arthur Schopenhauer que la ira no nos permite saber lo que hacemos y menos aún lo que decimos.

La ira es un defecto grave que sepulta el liderazgo. Es muy humana, razón por la cual resulta tan difícil de dominar, aunque se puede aprender a hacerlo. Escribo “se puede” y debería decir “se debe”. La compleja configuración de un buen equipo de trabajo o la motivación de nuestros subordinados pueden irse al traste con un solo arrebato, algo que no nos podemos permitir.

Todas nuestras virtudes, todas nuestras razones objetivas, se diluyen en ese instante irascible, que nos vuelve vulnerables y nos desprestigia ante jefes y empleados. El coste personal y económico que debemos pagar por ello es muy considerable, y constituye un grave desperdicio. Sin embargo, no debemos confundir dicha ira con la tensión y exigencia que todo mando debe transmitir a su equipo.

Tampoco debemos esconder el enojo que podamos sentir ante una incompetencia o un mal resultado. Se trata de exteriorizar de manera sosegada y proactiva esa energía repentina, sin buscar culpables inmediatos ni clamar por nuestra mala suerte. Y por supuesto, sin vociferar por los despachos o golpear el mobiliario. 

El mejor camino para dominar la ira es el conocimiento de uno mismo, porque nos permite anticiparla y obrar en consecuencia. El grado de autocontrol depende mucho de cada carácter, pero siempre es posible seguir unos sencillos consejos para evitar arrebatos coléricos o minimizar daños:

• La sabia recomendación tradicional de "contar hasta diez". Hasta 100 si es necesario. Un silencio imperturbable es a menudo mucho más efectivo que un arranque de rabia.  
• Si el conteo paciente no surte efecto, puede ser una buena idea desaparecer del lugar por unos minutos.
• Siempre hay que tratar de ponerse en el sitio de quienes van a sufrir nuestro enfado.
• Reconvertir la energía irascible en empuje positivo para corregir el error y motivar a quien lo haya cometido.
• NUNCA personalizar...
• ... y disculparnos al instante si hemos lastimado a nuestros interlocutores.

Aunque ya se sabe, it's much easier said than done.

Antes de subirnos a la nube del liderazgo, seamos buenos jefes, por favor

Nota: Entrada del 07.04.2012 recuperada de mi antiguo blog

Hay palabras que saturan por exceso de uso y por defecto de práctica: liderazgo, excelencia, sinergia, visión... Todas ellas quedan muy bien en los manuales de gestión, y todavía mejor resaltadas con letras capitulares en una presentación de Power Point, pero no dejan de ser palabras trampa que retratan a quienes las pronuncian en vano, algo que suele ocurrir demasiadas veces. Exigen compromiso y ejemplaridad, no marketing. 

A todo el mundo, por ejemplo, se le llena la boca con el liderazgo (aproximadamente 36.200.000 resultados en Google en 0,6 segundos). Es la vaca sagrada de los recursos humanos, el tótem que todo directivo debe adorar. No buscamos jefes, perseguimos líderes. Ser buen gestor no es suficiente, tienes que liderar a tu grupo. Mucho mejor: tienes que liderarlo maximizando sinergias en busca de la excelencia. De ahí pasamos a elucubrar sobre si el líder nace o se hace y a revisar las mil y una técnicas para forjar líderes que tanto dinero hacen ganar a consultores y autores de libros demanagement. De hecho, si uno lee con detenimiento y espíritu crítico muchos de esos trabajos, comprobará que se halla ante un eterno refrito de consignas que van mutando de nombre y envoltorio. No deberíamos sorprendernos por ello; es el signo de los tiempos.

El liderazgo, como tantas otras cualidades, no es más que la aplicación exquisita de la sensatez y la honestidad en el trato de las personas que dirigimos, con una regla de oro: no hacer a nuestros subordinados lo que no dejaríamos que ellos nos hicieran a nosotros. Todas las demás recomendaciones, nada novedosas, derivan de esta máxima. A saber:

• Bajar del pedestal y hablar, preguntar, conocer a las personas a nuestro cargo.
• Disponer siempre de tiempo para escuchar lo que nuestra gente tenga que decirnos. Ese tiempo resultará siempre una inversión segura.
• Explicar de forma clara y comprensible nuestras intenciones y órdenes. Claridad de expresión significa claridad de pensamiento.
• No tomar decisiones sin reflexionar o informarse. La gran mayoría de nuestro trabajo diario no exige de nosotros urgencias inmediatas. Pensemos.
• Controlar nuestras reacciones. Esto es, el clásico "contar hasta 10". Hasta 100, si hace falta. Un arrebato de ira, de pánico o de inconsistencia no beneficia a nadie.
• Ser consecuentes: hacer lo que se dice y decir lo que se hace. Y ello empieza por exigirnos al máximo a nosotros mismos.
• Ser siempre responsables: nuestra responsabilidad como jefes es ineludible e indelegable. Podemos delegar la autoridad, pero nunca la responsabilidad. Los errores del equipo son nuestros errores y los éxitos deben atribuirse a quienes colaboraron en su consecución.

Podemos denominar estas sensatas reglas de buen proceder como queramos, o disfrazarlas de llamativos términos anglosajones. Si conseguimos llevarlas a cabo seremos buenos jefes. Y me da que de ser buen jefe a ser buen líder sólo hay un leve toque de maquillaje, por mucha literatura empresarial que queramos interponer.