Lo que NO es liderazgo

Los lectores que siguen este blog saben que escribo a menudo sobre liderazgo, pese a tener una visión ciertamente escéptica sobre el concepto, dado su exceso de uso y falta de aplicación en la práctica. Y  aunque pienso que el retrato robot del líder no existe, sí tengo claro lo que NO constituye liderazgo. Algunos ejemplos:  

  • Vanagloriarse con éxitos (económicos) ajenos como si fueran propios, para luego no reconocerlos como tales cuando se convierten en fracasos.
  • No admitir los errores, ni siquiera como oportunidad de mejora.
  • No reconocer la tormenta cuando los truenos son ensordecedores y los chuzos ya te están empapando.
  • No analizar otras alternativas que las propias ni reconocer mérito alguno a tus oponentes.
  • Tirarse a la piscina en lugar de arriesgar con fundamento.
  • Esperar continuamente golpes de fortuna.
  • Denostar la crítica ajena.
  • Criticar sin razonar.
  • No aparcar diferencias, ni ceder, ni negociar en aras del bien común.
  • No elegir a los más capaces sino a los más acomodaticios.

Esta reflexión viene a cuento teniendo en cuenta el descorazonador momento político que estamos viviendo. ¿Por qué no hemos sido capaces de arrimar el hombro como nación cívicamente madura y alcanzar acuerdos más allá de intereses partidistas, de regionalismos, localismos, trincheras y líneas rojas, acuerdos que articulen nuestros escasos recursos críticos y nos permitan salir de este marasmo, definiendo las bases comunes de un modelo de país para el futuro? ¿Por qué? Se me ocurren muchas respuestas posibles, ninguna definitiva.  

Estoy seguro que muchos ciudadanos de a pie, hartos de siglas, ideologías y campañas electorales, nos hacemos todos los días la misma pregunta. Es una cuestión justa y oportuna, pero que no puede desligarse de otra que tantas veces orillamos: ¿cuál es nuestra parte de responsabilidad en esta situación?

Mientras lo pensamos, el calendario avanza sin remedio...

Día del Libro 2016: lecturas recomendadas

Hace un año escribí en el blog una entrada dedicada a mis 10 libros imprescindibles de economía, sociedad y gestión, escogidos tanto por motivos sentimentales como intelectuales. Los lectores recordarán mis criterios personales de selección:

  • Haberme enseñado algo completamente nuevo, animándome a pensar más allá de mis limitaciones, a curiosear y a profundizar en sus materias.
  • Ser intelectualmente honestos y rigurosos.
  • Estar bien desarrollados y escritos.  

Siguiendo en esa misma línea, y aprovechando que estamos de nuevo celebrando del Día del Libro, hoy quiero compartir con ustedes las obras de no ficción que durante este último año me han obligado a pensar, dudar y profundizar, contribuyendo a reducir algo mi amplia ignorancia en tantas áreas del conocimiento. Hay títulos de lectura difícil y hasta incómoda, pero no por ello dejan de ser recomendables.

Comprobarán que mis lecturas recientes son en inglés. Resulta lógico, porque vivo en los Estados Unidos y es aquí donde los he descubierto. También verán que incluyo sus enlaces de Amazon. No lo hago por motivos publicitarios: gracias a mi veterano Kindle, viajo ligero por el mundo con decenas de libros. Cuando uno de ellos me cautiva, interesa o conmueve especialmente, lo compro en papel. También compro en papel todos los volúmenes de economía y gestión, porque me encanta tenerlos a mano y llenarlos de anotaciones y post-it. Dejo a su elección la búsqueda de sus traducciones al español en la librería física o digital que más les apetezca. 

  • Empiezo con un libro polémico por su contenido pero muy esclarecedor: "The Welfare Trait: How State Benefits Affect Personality", de Adam Perkins.  Pocos debates actuales generan tanto ruido, pasión y encono como los relacionados con el estado de bienestar, especialmente cuando tratan el tema de la personalidad de sus beneficiaros, tachados tanto de inconscientes, vagos o acomodaticios, como de víctimas inocentes del feroz capitalismo. Los estudios de Perkins llegan a una conclusión turbadora:  la sobredimensión del estado de bienestar aumenta el número de individuos en riesgo de desarrollar perfiles de personalidad pasivos, menos propensos a integrarse a la vida laboral. Recomiendo analizar las evidencias y razonamientos del libro con la mente abierta y sin prejuicios o apriorismos, lo que dado el tema resulta harto difícil. El libro me parece muy útil a la hora de evaluar con otra mirada determinados incentivos de las políticas públicas. 
  • Ha sido una sorpresa muy agradable y entretenida leer "The Devil's Financial Dictionary", de Jason Zweig, autor de "The Intelligent Investor" y  de la conocida columna financiera del mismo título en The Wall Street Journal. El libro, directo, ácido y de punzante ironía, hace un delicioso recorrido por todos los despropósitos públicos y privados habidos en el mundo financiero durante estas últimas décadas. Se disfruta.
  • Hace unos meses descubrí por casualidad esta joya titulada "Wanderlust: A History of Walking", de Rebecca Solnit, convirtiéndose en uno de mis libros de cabecera predilectos. Como escribió Isaac Rosa en su reseña del libro, "andar puede ser un gesto revolucionario".  La autora nos sumerge en un fantástico recorrido histórico  sobre grandes caminantes y el papel del paseo en el desarrollo de creatividad y otras muchas potencialidades humanas. Cabe recordar en este punto a Tolkien cuando escribía aquello de "no todos los que vagan están perdidos". Imprescindible. 
  • Para cualquier analista de la actualidad económica, política y social, leer "The Seven Sins of Memory: How the Mind Forgets and Remembers", de Daniel L. Schacter, supone un valioso complemento, al explicar de manera cristalina, con multitud de ejemplos y referencias, los mecanismos internos, trampas y capacidades de nuestra memoria. El libro nos ayuda a entender mejor la construcción de nuestra propia realidad, basada muy a menudo en recuerdos, experiencias y percepciones incompletas y fragmentarias.   
  • A muchos lectores no les voy a descubrir este clásico de Karl Popper que es "The Open Society and its Enemies". Escrito en 1945, el libro no ha perdido ni un ápice de actualidad en su defensa de la democracia abierta y su brillante denuncia de los  sistemas políticos basados en la ingeniería social. Leído con la perspectiva de un lector del siglo XXI, resulta profético en su predicción del colapso del comunismo y un valioso aviso a navegantes ante las derivas populistas actuales.
  • Un libro que se lee de un tirón es  "Lords of Finance: The Bankers Who Broke the World", de Liaquat Ahamed, ganador del Pulitzer de 2010 por este trabajo. Nos cuenta la turbulenta historia económica de  los primeros cuarenta años del siglo veinte a través de cuatro personajes clave: los responsables de los bancos centrales de Estados Unidos, Inglaterra, Francia y Alemania. Una buena obra divulgativa, bien escrita y de máxima actualidad. porque ya saben:  aquellos que no recuerdan el pasado están condenados a repetirlo.
  • Me gustó también esta rareza por su originalidad y planteamiento provocativo, que reta en todo momento las creencias establecidas del lector. Se trata de "The Social History of the Machine Gun", de John Ellis, un apasionante ensayo sobre el impacto que el arma ametralladora ha tenido no sólo en el desarrollo del armamento posterior, sino en la forma de hacer la guerra y la sociedad. Todo está interconectado, y este libro nos lo evidencia de manera brillante.

Finamente contarles que llevo años sumido en muy difícil reto de leer y alcanzar a comprender este monumental mamotreto que es "The Road to Reality: A Complete Guide to the Laws of the Universe" de Roger Penrose. Un libro que cojo, absorbo, dejo y retomo a oleadas, ante la exigencia permanente de actualización que su lectura lleva aparejada. No creo que no consiga, pero estoy convencido de que nunca dejaré de intentarlo. Creo que es una buena manera de afrontar algunas lecturas complejas, así como la vida. 

Que disfruten de su Día del Libro. Y recuerden:

"En mi empresa se practica el empowerment"... ¡Cuñaooooo!

Una conducta empresarial bastante habitual en estos tiempos es la de escoger un modelo de gestión, de organización o de mejora continua que esté de moda e implantarlo porque a los directivos, simplemente, les gusta.

Se hace porque les parece atractivo, proporciona apariencia de modernidad y otorga a quienes lo practican un halo de liderazgo guay, muy vendible. Mi experiencia al respecto es que muchas veces se trata de un cambio cosmético , que se queda en la superficie sin asimilar las enseñanzas del modelo. Como resultado, la mal renovada organización brilla un tiempo y enseguida declina y destiñe, como cualquier ropaje de mala calidad, hasta que las prácticas se abandonan. Se desperdician así unos preciosos recursos que hubieran podido dedicarse a tareas de verdadero valor, además de generar frustración en el personal y resistencia a futuros cambios.

Hace unos años tuve la ocasión de tratar breve e indirectamente con una empresa de tamaño medio, joven y dinámica, durante unas sesiones formativas. La curiosidad me llevó a observar su comportamiento organizativo mientras estaba con mis asuntos. Fijarse en los hábitos cotidianos de las personas, sea cual sea su estatus, y conversar francamente con quienes hacen que las pequeñas y grandes cosas sucedan, son dos hábitos muy recomendables para cualquier analista. Un viejo proverbio danés dice que a quien teme preguntar, le avergüenza aprender . No puedo estar más de acuerdo. Siempre habrá alguien de quien podamos aprender alguna cosa. Siempre.

En este caso, la anécdota surgió cuando uno de los directivos de aquella empresa presumió, en una conversión distendida ante unas cervezas, de que en su compañía se practicaba el "empowerment" (en España usamos el término empoderamiento ); esto es, se fomentaba el desarrollo en los trabajadores de una confianza en sus propias capacidades. No quise ser descortés y afearle tal presunción delante de los presentes, y no tuve después ocasión de comentárselo en privado, lo que lamento.

Durante esos pocos días de convivencia, había podido comprobar como la capacidad de decisión y acción de muchos de sus trabajadores era mínima, lo que me resultó llamativo porque se trataba de personas muy cualificadas y de amplia experiencia profesional, capaces de afrontar tareas complejas de manera reflexiva y precisa. De hecho, cualquier decisión operativa relevante en esa empresa debía recorrer un tedioso camino de ida y vuelta, un verdadero disparate ineficiente y paralizador. ¿Qué sentido tenía, existiendo una cultura empresarial robusta, unos objetivos claros y unas reglas operativas bastante bien estructuradas, tener que pedir autorización en cada paso del proceso, máxime disponiendo de un equipo humano solvente y bien entrenado?

En estos casos, la mejor opción es dejar al equipo adoptar decisiones y actuar al nivel más bajo, debiendo mantener la jefatura un papel supervisor y orientador. Ello exige, por supuesto, una dirección que conozca al dedillo su empresa, entienda los procesos, asuma los riesgos y tolere las incertidumbres.

Si hubiera tenido la oportunidad, habría compartido con ellos tres sencillos consejos:

1. Instruye a tu equipo, mediante el ejemplo y la interacción, para ejercitar su capacidad de anticipar, pensar, juzgar, decidir y actuar con independencia.

2. Deja de comportarte con ellos como si fueras una niñera.

3. Aprende a quedar satisfecho con "soluciones aceptables" aunque no sean las "soluciones perfectas" que habías diseñado en tu flamante Power Point durante la última junta, ni las que tú, exclusivamente, crees que son correctas. Observa atentamente, recomienda y deja hacer. Seguro que te sorprenden.